Évaluation du regroupement des centres de recherche scientifique sur les campus universitaires

N.B. Voir les résultats détaillés à l’annexe 5.

3.1    Pertinence

Aux fins d’évaluation de la pertinence, la question suivante a été posée : les réalisations scientifiques, le mandat (planifié), et les résultats (obtenus) du regroupement soutiennent-ils les résultats stratégiques du Ministère?

Un certain nombre de sources de données ont été examinées, entre autres les plans des projets axés sur les résultats[1], la structure des résultats d’EC et les mandats des centres. En plus de l’étude des documents, on a demandé l’établissement de plans de travail à l’échelon du centre ou du programme afin d’évaluer de quelle manière les résultats stratégiques présentés dans les plans des projets axés sur les résultats sont liés au travail des centres.  Ces derniers documents n’ont pu être consultés dans le cadre de l’étude de cas sur le CNRF.

Conclusions générales

Conformément à la Transformation d’EC, les résultats ministériels présentés à travers les plans des projets axés sur les résultats des centres sont stratégiquement liés. De surcroît, les deux centres ont un mandat généralement reconnu (p. ex., le mandat du CCmaC est défini sur son site Web ainsi que dans une brochure et le personnel du CNRF peut facilement définir le mandat de ce dernier), qui s’aligne sur les résultats ministériels. Néanmoins, l’étude de cas sur le CNRF n’a relevé l’existence d’aucun plan de travail pour le centre/programme établissant un lien entre le Centre et les résultats de haut niveau définis dans les plans des projets axés sur les résultats; il est donc difficile d’établir un lien manifeste entre le Centre et les résultats ministériels. 

Pour ce qui est du CCmaC, des plans de travail existent; toutefois, des modifications ont été apportées à ces documents au fil du temps, en fonction de l’évolution des besoins ministériels.  Traditionnellement, des plans de travail annuels sont établis; ces documents ne semblent toutefois pas permettre d’établir un lien entre le Centre et les résultats ministériels de haut niveau. Des plans de travail de ce genre ne sont plus élaborés depuis 2001-2002 environ et ils ont été remplacés par d’autres documents ministériels résultant de la révision interne et d’exercices de planification stratégique. Au cours de l’exercice financier 2005-2006, un autre plan de travail a été formulé dans le cadre d’un examen semestriel, et ce plan de travail semble aligné sur le plan de projet axé sur les résultats du CCmaC.

Qui plus est, les membres du personnel du centre ont été priés de faire des commentaires sur le lien entre le travail effectué par le centre et les résultats stratégiques du Ministère. Comme il fallait s’y attendre, ils ont signalé l’existence d’un lien évident entre leur travail et les objectifs ministériels.

Mis à part les plans des projets axés sur les résultats et les mandats qui, du fait de leur nature, sont censés être alignés sur les résultats du Ministère, on dispose de peu de renseignements pour déterminer jusqu’à quel point il y a alignement sur les résultats stratégiques de ce dernier.

3.2    Succès

L’évaluation du succès visait essentiellement à déterminer l’aptitude des ententes en vue du regroupement des centres à fournir les résultats escomptés dont il est fait état dans le modèle logique, en particulier s’il existe des preuves de la réalisation a) des résultats immédiats (meilleur accès aux étudiants, aux connaissances et aux installations spécialisées et optimisation des ressources); b) des résultats intermédiaires (synergie et capacité scientifique accrues); et c) des résultats finaux (recherche scientifique qui appuie les résultats stratégiques et intermédiaires et les résultats des PPAR). Cet élément d’évaluation examinait également l’existence de d) résultats non intentionnels. 

Les examens des documents et les entrevues sont les sources d’où ont été tirées les preuves ayant trait à cet élément. L’étude de cas sur le CNRF a plus largement recours aux renseignements recueillis dans le cadre des entrevues.

Conclusions générales

La capacité d’attribuer clairement le regroupement des centres de recherche à la réalisation des résultats cernés est limitée. Divers facteurs contributifs influent sur la réalisation des résultats, entre autres l’accroissement de l’espace, le nombre de chercheurs scientifiques/d’associés et l’évolution des liens entre le gouvernement fédéral et l’université.  Les résultats suivants ont été évalués avant et après le regroupement.

a) Résultats immédiats

On constate que le nombre d’étudiants a augmenté depuis que le Centre a déménagé sur le campus universitaire. Par exemple, l’Université de Victoria peut fournir des données probantes documentant la hausse du nombre d’étudiants qui écrivent des thèses ayant trait au climat.  Parallèlement, le nombre de places réservées aux étudiants au CNRF a augmenté depuis le regroupement.[2]

L’accès aux connaissances est également meilleur grâce à des activités conjointes (p. ex., publications conjointes, enseignement, colloques), à la fois au niveau de l’université et à celui des étudiants. Eu égard à l’accès aux installations spécialisées, on constate une hausse; toutefois, celle-ci dépend du genre de travail effectué par le centre (travail de bureau par opposition au travail en laboratoire); des exemples ont été relevés tels l’accès à la bibliothèque et à l’équipement spécialisé. Davantage de ressources ont été mobilisées au CCmaC, où l’on compte un plus grand nombre d’employés dont les salaires sont inclus dans les services votés; cependant, cela n’est pas encore le cas pour le CNRF. 

Pour ce qui est du CCmaC, il y a des preuves que tous les résultats immédiats ont été atteints. Dans le cas du CNRF, tant les preuves que la réalisation des résultats suivants sont limitées : accès aux étudiants, aux connaissances et aux installations spécialisées; le résultat de l’optimisation des ressources n’a pas été atteint.

b) Résultats intermédiaires

Des synergies accrues résultant d’activités communes ont été relevées; entre toutefois en ligne de compte en l’occurrence la solidité des liens tissés entre le centre et le département universitaire qui le parraine. Dans le cas du CCmaC, il semble également y avoir une augmentation de la capacité scientifique découlant du regroupement, grâce à l’utilisation optimale des chercheurs scientifiques, des étudiants et des ressources, qui a débouché sur une concentration, dans la région de Victoria, de l’expertise en matière de sciences du climat. Dans le cas du CNRF, il n’y a aucun rapport, semble-t-il, entre la capacité scientifique et le regroupement.

Pour ce qui est du CCmaC, il y a des preuves que les résultats intermédiaires ont été atteints. Dans le cas du CNRF, tant les preuves que la réalisation des résultats intermédiaires sont limitées.

c) Résultats finaux

Bien que la recherche scientifique semble soutenir à bien des égards les résultats stratégiques du Ministère, elle semble n’avoir aucun rapport avec le regroupement. Le CCmaC est en lien avec la scène politique internationale puisqu’il fait partie du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat, dont il est un contributeur important. Le lien entre les sciences et la politique tissé par le CNRF est d’ordinaire plutôt axé sur des sujets particuliers et l’exemple maintes fois donné (plomb de chasse[3]) est antérieur au regroupement.

Il y a des preuves de la réalisation du résultat final en ce qui a trait au CCmaC. Pour ce qui est du CNRF, tant les preuves que la réalisation sont limitées. Il semble toutefois qu’il n’y a pas de rapport entre la réalisation de ce résultat et le regroupement.

d) Résultats non intentionnels

Les résultats non intentionnels étaient propres à chaque étude de cas. Par exemple, le CCmaC a créé des synergies avec l’Institut des sciences de la mer du ministère des Pêches et des Océans dans le domaine de l’océanographie biologique. Même si la création de synergies avec le ministère des Pêches et des Océans était prévue et constituait la principale raison du regroupement, on ne s’attendait pas à ce que l’interaction s’étende à ce domaine particulier.

Les nouvelles installations étant plus spacieuses, le nombre d’interactions individuelles parmi les employés du CNRF a diminué. Un autre résultat imprévu a été la pénurie de ressources  de fonctionnement budgétisées ayant entraîné des problèmes financiers et la prise de risques.

Un certain nombre de résultats non intentionnels propres à chaque étude de cas ont été cernés. 

3.3    Rentabilité

L’objectif de l’évaluation de la rentabilité était de déterminer si les moyens appropriés et efficaces ont été mise en œuvre pour atteindre les résultats liés à la relocalisation des installations et aux frais d’exploitation. On examine en particulier dans ce volet si le regroupement des centres de recherche sur les campus universitaires est un mécanisme rentable. Des documents comme des budgets, des rapports financiers, des présentations au Conseil du Trésor et des comptes rendus d’analyse des options ont été demandés aux fins de cette analyse.

Conclusions générales

L’’insuffisance des données empêche de déterminer la rentabilité à l’heure actuelle. Toutefois, les coûts sont clairement associés au genre d’installations en voie d’être regroupées (locaux à bureaux par opposition à des laboratoires spécialisés).

Dans le cas du CCmaC, le regroupement visait l’ajout du volet océans au modèle climatique; par conséquent, les seules possibilités envisagées étaient de déménager sur la côte ouest (Victoria) ou sur la côte est (Halifax). Il n’y a pas de preuve documentant une analyse de ces options ou le coût de la relocalisation. À l’origine, le CCmaC ne versait pas de loyer pour les locaux qu’il occupait mais, dernièrement, il a signé un bail annuel de 50 000 $ pour des locaux plus spacieux; le laboratoire sur le campus universitaire est subventionné. Le Centre prévoit déménager dans le nouvel immeuble des sciences et on s’attend alors à ce que ses paiements de location doublent. La décision de relocaliser le centre dans ce nouvel immeuble a été prise à l’issue d’une analyse des options qui a indiqué que ce déménagement était rentable. 

Pour le CNRF, une analyse des coûts a été effectuée et portait sur les options possibles, entre autres la rénovation de l’immeuble du boulevard Gamelin, à Hull au Québec; la construction d’une nouvelle aile au Centre de technologie environnementale d’EC (CTE), à Gloucester en Ontario; et la construction d’un nouveau laboratoire sur le campus universitaire. Suivant l’analyse qualitative, le déménagement sur le campus universitaire était l’option venant en tête de liste; suivant l’analyse des coûts, il s’agissait d’une option un peu plus onéreuse que la construction d’une nouvelle aile au CTE.  Pour ce qui est de l’option universitaire, étaient inclus dans les coûts prévus les sommes de 7,3 millions de dollars au titre des dépenses en immobilisations - construction du nouvel immeuble, de2,6 millions de dollars au titre de la recapitalisation sur une période de 25 ans, de 316 000 dollars au titre des frais annuels de fonctionnement et d’entretien (F&E), et de 19,1 millions de dollars au titre des coûts assumés par la Couronne sur 25 ans.

L’Université d’Ottawa et l’Université Carleton ont toutes deux soumise des propositions en vue d’accueillir le Centre. Durant l’évaluation, l’Université d’Ottawa a retiré sa proposition et l’Université Carleton a été sélectionnée pour accueillir le CNRF. 

Des données ont été rassemblées (p. ex., bail, mémoire faisant état des frais de F&E, rapports sur les écarts)[4] afin d’obtenir de l’information sur les coûts réels de relocalisation et de F&E à des fins de comparaison avec les coûts prévus. Cette information a été jugée lacunaire; aucune donnée n’étant disponible à des fins de comparaison, sauf dans la catégorie des frais d’exploitation annuels au titre du F&E. La comparaison des coûts de F&E au montant prévu, soit 316 000 dollars, révèle que, même si les coûts réels varient selon la source, ils semblent tourner plutôt autour de 700 000 dollars.[5] Compte tenu du manque de données et d’information, la comparaison efficace des coûts prévus et réels semble impossible dans le cas du CNRF. 

La pénurie de données et d’information empêche d’estimer si le regroupement a été rentable ou non.

3.4    Conception et exécution

Cet élément visait à examiner dans quelle mesure le regroupement avait été conçu et exécuté de manière optimale. Le premier volet portait sur a) les autres conceptions de la concertation, tandis que le deuxième traitait b) des pratiques exemplaires et des leçons apprises.

Conclusions générales

a) L’évaluation a permis d’identifier d’autres arrangements en vue de la mise à exécution de projets de collaboration mettant en cause des universités et des centres de recherche. Ces divers modes de collaboration enrichissent les constatations découlant des études de cas.

Dans cette intention, des exemples ont été glanés à travers l’étude des documents et les suggestions fournies par les personnes interrogées. Six exemples ont été sélectionnés et des entrevues ont été menées dans ces centres.[6]

Ces cas ne représentent pas une évaluation exhaustive des accords de collaboration conclues au sein du gouvernement du Canada. Les exemples choisis à l’origine portaient essentiellement sur EC mais ont été élargis pour inclure d’autres ministères. Seuls ont été retenus en fin de compte les exemples de regroupement/collaboration sur les campus universitaires et non pas d’autres modèles de collaboration (p. ex., réseaux). 

Plusieurs types d’accords entre le gouvernement et les universités ont été relevés. Les personnes interrogées étaient rattachées à un certain nombre de centres pouvant être regroupés sous deux catégories d’ententes : financières et consultation/partenariat. Les ententes financières semblent les plus fréquentes. Essentiellement, elles comportent des arrangements visant la réduction des coûts. Elles peuvent être axées sur le partage des coûts entre les ministères et les universités ou la location subventionnée. D’autre part, dans le domaine de la consultation ou de partenariat, les accords entre des universités et des ministères gouvernementaux se rapportent à des efforts intellectuels conjoints. Dans ces cas, on insiste davantage sur l’établissement de synergies et de liens avec une vaste gamme de professionnels. Cela peut se faire, entre autres, par l’entremise d’une entente mettant en cause trois parties (tripartite), soit un ministère, une université et un chercheur. En guise d’exemple, mentionnons l’établissement d’une chaire de recherche.

On a également constaté que les variables suivantes exerçaient une influence sur la synergie découlant du regroupement. Soit les centres occupaient des immeubles autonomes et où travaillaient seuls des employés du gouvernement, soit ils étaient intégrés à un immeuble de l’université où travaillaient divers employés de l’université et du gouvernement. Dans ce dernier cas, les répondants ont donné plus d’exemples de synergie et de collaboration que leurs homologues. Le fait que l’immeuble était ou non occupé par un seul ministère ou par plusieurs d’entre eux était une autre variable déterminante. La taille de l’effectif en personnel a également été une variable persistante influant sur la synergie. Selon les cas qui ont été étudiés, les plus petits groupes (moins de dix personnes) d’employés fédéraux semblent avoir des relations et une collaboration plus étroites avec les étudiants et les membres du personnel universitaire.

Un certain nombre de facteurs influent sur les répercussions du regroupement, entre autre le type d’entente (entre l’université et le ministère fédéral), l’usage du bâtiment et la taille du personnel.

b) Un certain nombre de pratiques exemplaires et de leçons apprises se rapportant au regroupement ont été mentionnées durant les entrevues menées aux fins des deux études de cas; de telles leçons peuvent également être catégorisées selon des thèmes généraux : installations et établissement de partenariats.

Eu égard aux installations et aux locaux, les répondants ont mentionné que le décalage horaire et la distance les séparant du bureau central les empêchent de répondre rapidement aux demandes de ce dernier. Même si ces facteurs ne sont pas exclusivement liés au regroupement, on doit en tenir compte dans la décision de déménager. On constate également que les mesures de sécurité de l’université et du centre doivent être complémentaires afin de favoriser l’accès et la circulation. De surcroît, les questions de financement et de construction doivent être réglées avant la relocalisation. En dernier lieu, les répondants ont proposé d’établir une relation formelle avec l’université avant le déménagement et ont insisté sur le fait que l’experience est plus positive lorsque le ministère d’accueil est dynamique et que l’université se rallie au projet.  

Un autre thème souvent évoqué relativement aux pratiques exemplaires est celui de l’établissement de partenariats. Les personnes interrogées ont souligné l’importance de faire en sorte que les bonnes personnes, à la fois à l’échelon de la direction et à celui du personnel, tirent le plus d’avantages du regroupement. Au nombre des facteurs mentionnés, signalons le jumelage des compétences, les qualités de gestionnaire, le leadership et les aptitudes en matière de réseautage. Il est également crucial que les membres du personnel relocalisé se rallient au projet, en particulier lorsque la distance est grande. La nécessité que la haute direction fasse preuve de leardership et souscrive au projet est un autre élément important du succès de la relocalisation qui s’est dégagé des entrevues.

Quant aux synergies découlant du regroupement, l’importance d’avoir une masse critique en un endroit et d’avoir la bonne combinaison de personnes a été reconnue comme l’une des pratiques exemplaires. Par exemple, l’Institut national de recherche sur les eaux a fondé un Centre de recherche d’impact de l’eau et du climat à l’Université de Victoria. L’un des facteurs pris en considération dans le cadre de l’évaluation des emplacements a été le regroupement du CCmaC et la concentration sur ce campus de compétences scientifiques dans le domaine du climat reconnues à l’échelon national et international. Les expériences du CNRF et du CCmaC font toutes deux ressortir l’importance d’avoir des objectifs clairs et une vision commune. Pour régler ce problème, on a proposé de former un comité conjoint composé de membres du Centre et de l’université, ce qui faciliterait le regroupement (objectifs et vision). En dernier lieu, la proximité des collaborateurs (qui permettrait, par exemple, de se rendre à pied avec ces derniers à une réunion) et le partage de locaux (p. ex., salle de détente) ont été décrits comme des pratiques favorisant la collaboration parmi les groupes.

On a rassemblé un certain nombre de leçons apprises pouvant être regroupées sous deux thèmes généraux : installations et établissement de partenariats.